ゆーけーのお仕事日記

NISA（少額投資非課税制度）やiDeCo（個人型確定拠出年金）の導入に伴い、資産運用への注目度が高まっており、資産運用の中核となる投資信託を運用する資産運用会社（投資信託委託会社）についても、その社会的な役割がより大きくなっているところです。

社会的な役割が大きくなるということは、その責任も大きくなるということですが、そのような潮流を受けて、現在資産運用業界ではフィデューシャリー・デューティ（Fiduciary Duty：受託者責任）を掲げて、より顧客満足度の高い資産運用サービスの提供を行う動きが広がっています。
個人的には、受託者責任とは信託制度における概念であり、「お客様第一主義」といった概念とは異なるように思うのですが、良くも悪くも言葉の意味は変わるので、業務上は割り切って使っています。

このように、（金融庁の影響を受けながらも）資産運用業界がよりよいサービスの提供を目指す中、森金融庁長官による業界の注目を集める講演が行われました。

講演の中で、森長官は日本の資産運用業界の問題点について舌鋒鋭く指摘されています。
曰く、「積立NISAの基準を満たす（低コストで長期投資に適した）投資信託はわずかしかない」、「日系運用会社は販売会社（銀行・証券会社）の系列会社で、販売会社の都合によって商品を組成している」、「商品組成・運用・販売といった一連の流れにおいて、必ずしも顧客本位となっていない」など。

金融庁長官の指摘を待つまでもなく、これらの批判は多くの識者から受けてきましたし、今後我が国の資産運用業界が発展していくために解決していく必要がある課題だと思います。

では、資産運用会社はこのような課題についてどのように向き合っていく必要があるのでしょうか。
そのヒントを得るべく、森金融庁長官の考えを考察した書籍を読んでみました。

非産運用。字のごとく、資産運用業が実際には顧客に十分なリターンを提供していない、つまり投資家の資産をきちんと増やせていないという問題意識が根底にあります。

本書によると、森長官が資産運用改革に関心を持ち始めたのはニューヨーク勤務から帰国した後のことだそうです。
ニューヨーク駐在の間、多くの要人と積極的に面談を持ち、ネットワークと最新の知見の獲得に努めたそうです。
自分もオランダに留学していた時にそのようなことをしたいと思っていましたが、時間も能力も足りず十分にできなかったので、その熱意と能力は本当にすごいし、素晴らしいと思いました。

森氏が特に関心を持ったのは大手運用会社よりむしろヘッジファンドの運用担当者だったようです。というのも大手運用会社よりもヘッジファンドの方がより運用に命を懸けていると感じたからだそうです。命を懸けているということは、インセンティブもあるでしょうが、それだけ運用責任を果たそうとしているからだと考えると、その関心は今につながっているのかもしれません。

金融庁が資産運用業界の発展の環境整備を進めるにつれ、海外の資産運用会社が日本のマーケットに関心を強めているようです。
業界としてはレベルの高い競合が多いほど発展できますし、個人的にも働く選択肢が増えて、非常に望ましい傾向であると感じています。
実際、日系と外資系の運用会社両方で勤務してきましたが、外資系の方が優れている点も多く、そのような競合他社がシェアを拡大すれば、当然日系運用会社も改善を迫られますから、海外からの参入は業界のレベルの底上げにつながると期待しています。

また、資産運用業のあり方を考えるには、販売会社との関係は避けては通れません。
資産運用の中核となるの金融商品は投資信託と言っていいと思いますが、その投資信託は基本的には販売網と人員を有する銀行や証券会社によって販売されているからです。
投資信託会社の中には自社で運用から販売まで行う会社もありますが、基本的にはインターネットによる販売に限られ、投資家の関心を惹きつけるのが難しく、ファンドの規模が拡大しにくいのが実態です（さわかみファンドのような成功例もありますが）。
また、投資信託を販売するためには規制も厳しく、システム投資も小さくないので、収益性・効率性の観点からも販売会社に依存せざるを得ないということもいえます。

販売会社は自らどういう投資信託をどの程度、誰に売るという販売計画を立てて実行しますので、そこに投信会社が介入する余地はありません。
投信会社が「このような投資家のためにこのような商品を作りました」といっても、販売会社が別の認識でいれば、投信会社の意図とは異なった投資家に販売されるかもしれません。
また、投信会社が「この商品はこういう属性の人にしか売らないでください」というのは越権行為でもありますし、法令上も問題があるかもしれません。

だからこそ、販売会社がどのように投資信託をはじめとする金融商品を投資家に提供するか、ということが我が国における資産運用のキモではないかと思います。

どのようにすれば投資家・販売会社・運用会社が同じ方向を向いてwin-win-winの関係を築くことができるのか、というのは簡単な問いではないと思いますが、この課題を乗り越えなければ、確かに資産運用業界は限られたパイを奪い合うだけになってしまうのかもしれません。
資産運用を行うなら、保険や不動産などの方法もありますし（それぞれ金融庁から問題視されている点もありますが）、昨今ではFintechなどの参入もあり、彼らの動向次第では資産運用の主役の座すら奪われてしまうかもしれません。
彼らが投資家のために優れたサービスを提供し、競争の末に敗れるのならそれはそれで仕方のないことなのかもしれませんが、投資信託の力を信じている自分としては、そのようなことにはなってほしくはありません。

一つの方向性としては、販売インセンティブに収益を依存しないIFA・FPのような存在が身近になって、投資家がより自分の投資目的や財産の状況にあったポートフォリオを組むことができればいいのではないかと思います（本書では楽天証券がIFAと連携したサービスを推進していることが紹介されています）。
そのような中で新規ファンドの設定の頻度が抑えられ、既存ファンドごとの規模が大きくなれば、運用効率も上がるとともにオペレーションコストも低下するため、運用会社としてもより投資家の資産運用に貢献しやすくなると考えています。

ちなみに、本書によると米国では日本に比べ販売手数料も信託報酬も安価な傾向にあるそうで、この点は日本の資産運用業界としても見習う点もあるでしょう。
ただし、信託報酬については、海外の運用会社に運用を委託するために高めになっているという事情もあり、これは日本の運用会社の運用力・運用リソースを相当強化しなければこの差は埋まらないと思います。

また、興味深かったのが、海外の金融グループでは、あえてグループ内から資産運用会社を切り離す動きがあるということです。
資産運用業の受託者責任と金融グループ内の利害関係が相反する可能性があるということもありますが、販売会社としては一流なのに自グループに弱い運用会社を擁して、その商品を販売することは販売会社としての価値を毀損するという考え方があるようで、目から鱗でした。

資産運用業が成長産業であることもあり、日本の金融グループはむしろグループ内に運用会社を抱えようとする動きが強く、それも経営戦略として理解できるのですが、海外の動きとのコントラストが興味深いです。

他に興味深い論点としてパッシブ運用のあり方があります。
パッシブ運用とは、TOPIXや日経225、MSCIなどの指数に連動する投資成果を目指した運用のことで、一般的には運用者に裁量権はほとんどないといわれています。
パッシブ運用は独自の企業調査や投資判断を必要としないためコストが低く、かつ分散投資ができること、さらには平均するとアクティブ運用よりパフォーマンスが高い（この点は異論もあるようですが）ことから中長期の資産形成に適しているとされており、資産運用が重視される中で大きな役割を担うことが期待されています。
しかし、上記のとおり裁量権があまりないため、（トラッキングエラーの改善などの可能性はあるとはいえ）パッシブ運用の改善によって受益者に貢献するということはあまり考えたことがありませんでした。
しかし、使用する指数自体に質の良し悪しがあるとすれば、その指数自体を改善・変更することによってパッシブ運用の質を向上させることは可能です。
実際に東証はTOPIXより高いパフォーマンスが期待できる指数を開発しており、最近注目されている「JPX日経インデックス400」はその最たるものでしょう。
既に存在しているインデックスファンドの連動指数を変更するのは難しいにせよ、より高いパフォーマンスが期待できる指数に連動する商品を提供することで、パッシブ運用でも投資家により高いパフォーマンスを提供できるというのは、考えてみれば当然ですが、盲点でしたので良い気付きになりました。

他にも米国の大手運用会社・バンガードの取り組みなども詳細に紹介されていて、非常に興味深かったです。
バンガードはオペレーションもガバナンスも運用会社としては特殊な特徴を持ち、かねてよりその実態に関心があったので、大変参考になりました。

本書では海外の年金改革について紹介されていますが、年金改革の結果として自分で資産運用を行うようになることにより、投資経験がなかった人が資産運用に関心を持ち、資産運用について積極的に考えるようになることが我が国でも期待される中で、その信頼を勝ち得るために資産運用会社としてどのように振る舞うべきかということをよく考えなければいけないということを改めて感じさせられました。

最近、ある少し変わったことをしたいと思って、知人にそんな話をしたら、「非現実的すぎる」と一笑に付されました。

確かに大変なことではありますが、何とか実現できる方法はないかと探してみると、これならいけるかも？、という方法がありました。
それを試したわけではないですが、「窮すれば通ず」とはよく言ったものだと思いました。

そして、同時に思ったのは、「大抵のことは方法を探ればなんとかなるのだから、自分のしたいことは自分で考えてやり抜いた方がよい」ということでした。

幕末の偉人・勝海舟の言葉に「行蔵は我に存す、毀誉は人の主張」というのがあります。
「行動は自分が行うもの、評価は人が行うもの」という趣旨で、幕臣ながら明治政府で活躍していることを福沢諭吉が批判したことに対する反応として知られています。

彼の言う通り、自分の行動に他人は様々な評価を加えますが、その行動の決断を行うのも、その結果を背負うのもすべて自分です。
他人の言葉に影響されても、その他人は自分の行動の結果を背負うことはありません（指示・命令などは除きますが）。

そうであれば、他人の評価に右往左往して自分の行動を制限してしまうのは割に合わないというようにも思えます。
だからこそ、自分のしたいことがあれば、他人の評価やアドバイスにとらわれず、挑戦してみればよいと思います。

冒頭に述べた通り、難しそうに思えても、大抵のことには乗り越えるための方法があります。あるいはその方法を作り出すことができると思います。

例えば、私がオランダに留学した時も、周りはほとんど反対しましたし、資金的にも困難が伴っていました。
実際、留学してからも、帰国してからも散々苦労しましたし、その意味では周囲の反対は間違ってはいなかったかもしれません。

それでも、最終的には自分の意思と努力でそのような困難を乗り切り、今はちゃんと生きています。
大多数の人が反対することでも、案外うまくいくことは多いです。
そもそも人と違うことをしようとする場合、多くの人はその知識や経験がない状態でアドバイスや批評を行います。そのような意見にどの程度の正確さや信頼性があるでしょうか。
もちろん、その知識や経験がある方のアドバイスは傾聴に値すると思いますが、そもそもそのような経験がある方は、「どうやったらできるか」という建設的なアドバイスをくれると思います。

もちろん、何かをするにあたって人にアドバイスを求めることは大事です。
しかし、それは自分の意思決定の精度・確度をより高めるためのものであるべきで、いい意見であってもなくても、それに盲従するのは本末転倒です。
そして、否定的なアドバイスをもらったとしても、それを踏まえてポジティブな方向に動くための参考にすることも可能だと思います。

といって、やりたいことはなんでも・いつでもやるべき、と言いたいわけでもありません。自分なりに勝算を考え、失敗した時のプランBは準備しておくべきです。
それができたなら、（他人に迷惑をかけない限り）外野が何を言おうが関係ありません。
やりたいことはやりましょう。

行蔵は我に存す、毀誉は人の主張、です。
私も自分のやりたいことは、人に迷惑をかけないように気を付けて、リスクをしっかり管理しながら、どんどんやっていきたいと思っています。

※この記事の内容自体も、「他人の意見」にすぎないのでご注意ください（笑）

長時間労働・人手不足という言葉を聞かないくらい、労務問題に注目が集まっている昨今ですが、その一方で世代内・世代間格差や貧困の問題も依然として深刻です。

その理由の一つは労働者、特に特定のカテゴリー（世代・産業・雇用形態など）に属する労働者の賃金が増えていないことであると考えられます。
人手不足なのに、なぜか。

その問題を考えるヒントとして専門家たちの考えをとりまとめたのが、著名な労働経済学者である玄田有史先生編の「人手不足なのになぜ賃金が上がらないのか」です。
たまたまある方から勧めていただいて、労務問題はホットなトピックでもあったことから読んでみました。

本書は16組の労働経済の専門家の方が、それぞれの視点から「人手不足なのになぜ賃金が上がらないのか」を考察されています。

著者の方はみなさん労働経済の専門家ですので、経済学の視点・手法から考察をされていますが、着目するポイントはそれぞれ異なっていますので、多様な観点からこの問題を考えることができます。
主なポイントとしては、労働力の需給関係、行動経済学、制度・規制、雇用形態、能力開発・生産性、年齢・世代が挙げられています。

様々なポイントから論じられていて、どの視点も興味深かったのですが、特に関心を持ったのが、賃金の下方硬直性は上方硬直性を伴うこと、福祉・介護産業の賃金構造、就職時の雇用環境が相対的に固定化すること、そして機関投資家による影響でした。

【賃金の硬直性について】
賃金の下方硬直性とは、労働者は賃金が上がることより下がることに敏感で、モチベーションにも大きく影響するため、（名目）賃金は容易に下げられないという賃金の特徴を指します。
それゆえに、経営者は経営状況が芳しくないときでも賃金を下げられず、それを危惧するがゆえに経営状況が良好な状況においても容易に賃金を上げられないという賃金の上方硬直性が発生していると指摘されています。
ただし、賃金の硬直性は固定給に着目して議論がなされていますが、賞与を含めると傾向として大きな増減が認められますので、賃金の硬直性は賞与によって軽減されていると考えてよいと思います（それ自体が賞与の意義でもあると考えています）。

20世紀末から長らくベースアップが見送られてきたのもこのような背景があり、最近ベースアップが復活する傾向にあるのは、経営側としても労務環境の改善や労働者のモチベーション維持のために相当の覚悟をしているのではないかと思います。

【福祉・介護産業の賃金構造について】
本書においては、労働者の賃金が上昇しにくい背景の一つとして、大きな労働需要を持つ介護・福祉産業の賃金形態が挙げられています。
介護・福祉産業におけるサービス利用者の大半が介護保険の対象者ですが、介護保険制度の下、サービスごとの報酬額が定められており、サービス提供者がサービスの価格を決めることはできません。
さらに利用者が増加すると財政に負担がかかり、さらに介護報酬が引き下げられ、結果として介護・福祉産業に従事する労働者の待遇が低下するという悪循環にあります。
これは規制・制度による賃金の上方硬直性といえます。

さらに、これは他産業の労働者の賃金にも影響する可能性はあります。
本書でも指摘されていますが、労働者と会社が賃金交渉をする際に、労働者のカードとして「他の産業で働けばこれだけもらえる」というものがあり、福祉・介護産業はその候補になりますが（※）、その福祉・介護産業の賃金が抑えられていると、結果として労働者側の交渉力が低下することになります。
これも賃金が上がりにくい背景として考えられるかもしれません。
※実際にリーマンショックの際などは製造業から福祉・介護産業への労働力の流入が見られています。

【就職時の雇用状況の相対的な固定化について】
賃金統計の分析においては世代や産業、雇用形態（正規・非正規）といった条件ごとに議論がなされますが、本書においては就職氷河期世代の他の世代に対する相対的劣位が長期間固定していることが指摘されています。
そしてその就職氷河期世代が労働人口の大きな割合を占めているため、統計上、全体としての賃金の伸びを抑制しています。

就職氷河期世代の方がその就職開始時において他の世代に対して就労条件が悪かったことは容易に想像できますが、それが長期間固定化されているというのは始めて認識しました。
確かに、雇用環境・経営状況が変わったとしても、特定の年齢層にだけ条件をよくするということは難しいでしょうし、転職しても待遇面は前職の条件を考慮されることが多いですので、長期間（さらには老後の社会保障においても）劣位に置かれることは、その世代の方からすれば理不尽でしょうが、そのようになってしまうものかもしれません。

また、不況の時代においても企業が「従業員の雇用を守った」事例は多くあり、それ自体は美談なのかもしれませんが、それがその時期の若年者（就職氷河期世代）へのツケとなっている側面もあり、このような雇用環境をどのように評価するかは難しいところだと思います。

そのほかに就職氷河期世代が他の世代に対して相対的に劣位に置かれている背景としては、直前のバブル期世代の就労者が多いことによる人事上の不利益や社内における人材育成が十分になされなかったことによる生産性の劣後などが指摘されています。

会社の人材育成力の低下については複数の方が考察されていますが、非正規社員の正社員の代替や機関投資家によるプレッシャー（OJTは株主価値への寄与が明示的でないのであまり力を入れてもらえない）がその背景として指摘されており、中堅社員として（といっても部署内では一番若いのですが…）、あるいは機関投資家の従業員として考えさせられるポイントでした。

【機関投資家の影響】
20世紀末から21世紀初頭に発生した経営環境の大きな変化の一つに、ガバナンスの構造が変化したということが挙げられると思います。
具体的には、メインバンクを中心としたガバナンスから、株主（機関投資家）によるガバナンスへの変容ということが言えます。

本書では大きく取り上げられてはいませんでしたが、先ほどの人材育成をはじめ、いくつかの問題の背景として機関投資家によるガバナンスが挙げられていました。

もちろん、会社の経営には株主以外のステークホルダーとの協調が不可欠で、東京証券取引所の「コーポレートガバナンス・コード」にもそのように書いていますが（基本原則2）、昨今では四半期開示が求められていることからもわかるように、上場企業は中長期的というより短期間のうちに明確な成果・利益を出すことが求められています。

中長期的な関係を前提としたメインバンク制の下では中長期的な人事制度・人材育成も可能であったと思いますが、機関投資家によるガバナンスが強くなると、短期的に明確な成果を出せない施策は行いにくく、人材を内部育成するより必要な人材を外部から採用するという方向に動きやすくなります。
また、最近では外国人株主の株式保有割合も高まっていますが、外国人株主の影響が強い企業は賃金が低いという指摘もなされており、このようなガバナンス・株主構造が賃金構造に及ぼす影響も無視できません。

投資信託委託会社を含む機関投資家は、投資家から預かったお金を、投資家の利益のみを追求して利益を出すのが使命です。それは日本の資産運会社も、外国のヘッジファンドであっても同じことです。
そして、そのためには投資先の企業により多くの利益を出すために働きかけることも必要な場合があります。
その点では、外国人株主が収益の配分を従業員より株主に手厚くするようにプレッシャーをかけることも理解できます。

一方で、ユニバーサルオーナーという考え方もあるように、巨額の資金を運用し、多数の企業に投資する資産運用会社は社会全体の一部を保有しているともいえます。
社会全体（の一部）を保有するのであれば、個々の企業の利益を最大化するより、ESG（環境・社会・ガバナンス）を重視し、社会全体の総和を考慮した投資活動を行うことにより、資産運用会社のポートフォリオのリターンも向上するという考え方も成り立つと思います。

特に資産運用会社の投資資金の出し手の大半は年金基金や投資信託といった、いわば労働者のお金です。
そのように考えると、短期的なリターンのために投資先企業の従業員の賃金を抑えて利益を求めることが、本当に資金の出し手のためになるのか、ということはよく考えなければならないと思います。

このほかにも多くの示唆があり、我が国の雇用問題を考える上で非常に参考になりました。
例えば、非正規労働者市場においては、女性・高齢者の流入により労働力の供給曲線が弾力的になっているため、労働需要が増えても賃金水準があまり増えないという指摘は、言われてみれば当然なのですが、なるほどと思いました。
もちろん、女性・高齢者労働力も無限ではないので、いつかは枯渇し「ルイスの転換点」に達し、そこからは急激に賃金水準が上がると分析されていますが、昨今はAIの導入も進んでおり、非正規労働者の代替が進めば「ルイスの転換点」は存在しなくなるだけでななく、労働供給曲線自体が下方に移動し、より賃金水準が低下するのかもしれません。
よく指摘されることではありますが、AIは我々の暮らしを豊かにしてくれる一方、我々の雇用のあり方にも大きな影響を及ぼすことが容易に想定され、自分たちの雇用・賃金をどのように維持していくのか、というのはこれまで以上に意識する必要がありそうです。

本稿でも経済学の用語が登場しているように、本書では経済学（や統計学）という手法を用いて雇用問題を分析していますが、経済学にそれほど詳しくない方でも十分理解できるように説明されていますので、敷居はそれほど高くはないと思います。

論点が多岐にわたることから、雇用問題に関心のある方のほか、人事制度や人材育成、投資者、人材紹介など様々な業種・職種の方にとって有用であると思います。

その言葉を目にしない日はないくらい盛り上がりを見せているFintechですが、その中でも最も注目されている技術の一つがブロックチェーンです。
すでにビットコインなどで実用化されていますし、MUFGなど銀行が独自のコインの導入を目指す動きも起こっています。

個人的にもブロックチェーンやビットコインといった技術には多くの可能性を感じていて関心があったのですが、先日Fintechの授業でブロックチェーンについての講義を受けることができました。
日本におけるこの分野の第一人者の方がゲストとしてプレゼンを行ってくださったのですが、こういう機会を得られるのも大学院のありがたいところです。

講義の内容はブロックチェーンの技術的な説明とその応用・実用の説明でした。

技術的な部分について、これまで漠然とした理解しか持っていませんでしたが、専門家の方から説明を受けて、少し理解が深まりました。
また、その技術的な限界についても説明を受け、ブロックチェーン・ビットコインも万能ではないのだということを知ることができました。

例えば、ブロックチェーンの技術を使ったビットコインの世界では、概ね10分に1回新しいブロック作成のための計算（マイニング）がなされていますが、そのための計算には膨大な電気を消費することになり、そのコストは無視できないものです。
しかも、取引が多くなるほど計算量も多くなり、したがってコストも高くなります。

自分の計算により新しいブロックが作成されたときは、自分に入金するという報酬が発生するのですが、報酬額はブロックの累計数に応じて逓減していくため、マイニングの報酬がコストに見合わなくなるとそのシステムが適切に機能しなくなると思われます（ブロックの作成時間が長くなる、あるいは新たなブロックが作成されなくなり取引が止まる）。
しかも、そのブロックチェーンシステム上に貨幣取引以外のアプリケーションが稼働していた場合、それらのアプリケーションも機能しなくなる恐れもあり、この不安定性が社会インフラとしてのハードルであると指摘されていました。

また、チェーンの分岐（唯一性）、ネットワークやガバナンスにおける課題も紹介されており、これらも興味深いものでした。

もちろん、このような課題を含みながらも、ブロックチェーン、あるいは分散レッジャー（台帳）といった技術はこれからも進歩するでしょうし、その中で新しい活用方法も考えられていくものだと思います（講師の方もそのようにおっしゃっていました）。

また、カンボジア中央銀行がHyperledger Irohaとよばれる分散レッジャーを銀行決済に導入する取り組みを進めており、実現すれば世界初の法定通貨のデジタル化となるということをおっしゃっていました。
興味深かったので関連する記事を読んでみると、ブロックチェーンによる決済を安定して迅速に行う基盤として導入を検討しているようです。
ソラミツ株式会社プレスリリース「ブロックチェーン「Hyperledger Iroha（いろは）」の中央銀行・金融監督当局への採用」

決済システムの整備が遅れている途上国がイノベーションにより、既存のシステムの改善ではなく、一足飛びで決済システムの向上を図るという点が興味深かったです。
途上国では通信システムが先進国に比べ発展していない一方、携帯電話の普及率が先進国並み、あるいはそれ以上ということも珍しくなく、その状況もこのようなイノベーションに適しているといえるのかもしれません（この携帯電話の事例自体が、イノベーションにより既存のシステム改善を飛び越えたケースでもあります）。

講師の方もおっしゃっていましたが、新しい技術の活用を考えるなら、目先ではなく中長期的な目線を持つことが必要で、その間の社会のトレンドや課題・ニーズを考えて、その中で求められる技術やビジネスを展開していかなくてはならないと思います。

我々の資産運用業界においてもFintechの波は押し寄せていますが、例えば今から10年（～30年）の間に資産運用業界にはどのようなトレンドが訪れ、どのような課題・ニーズに応えていかなければならないのか、ということにしっかりと向き合っていく必要があると思います。

もしかすると、それに気づいたということがこの講義の一番の収穫であったかもしれません。
今後もこの課題を頭の片隅において業務・勉学に励みたいと思います。

戦国時代で最も注目を浴びるものといえば合戦がありますが、それと同じかそれ以上に時代の流れに大きな影響をもたらしたものに外交があります。

戦国時代で有名な同盟といえば、織田家と徳川家の清州同盟や武田家・北条家・今川家の甲相駿三国同盟、足利義昭・武田信玄・本願寺顕如・朝倉義景・浅井長政らの信長包囲網などが挙げられます。
これらの同盟は外交によって成し遂げられたものですが、この外交の成果が時代の流れに大きな影響をもたらしたことは言うまでもないでしょう。

先に挙げたものは戦国大名同士の外交によるものですが、各地には国衆と呼ばれる小勢力もたくさんおり、それらを取り込むことも戦国大名にとって重要なことで、そのためにも国衆との外交は重要でした。

では、戦国時代における大名や国衆の外交はどのようになされていたのか。
それを丁寧に解説してくれているのが丸山和洋先生の『戦国大名の「外交」』です。
（ちなみに、「」の中に「」がつく書名を書くときは書名の「」を『』にするべきなのか、と悩みましたが、一般的なルールによると書名は『』で書くようですので、悩む必要はなかったようです）

本書によると、戦国時代の外交において最も重要な要素の一つは「作法（外交儀礼）」とのこと。
外交儀礼に様々なルールがあるのは現代も同様ですが、官僚機構や文書システムが現代ほど発展していない500年前の時代から厳格な儀礼が確立していることは驚きでした。

戦国時代の外交というと、大名がどこかの大名と同盟すると決めたら、相手に使者を送って了解されたらすぐ同盟成立、というイメージを持ってしまいそうですが、実はそれほどシンプルではありません（大筋はその通りだと思いますが）。

戦国大名はどの勢力においても、外部との交渉を担当する「取次」と呼ばれる人物がいました。取次は大名の側近であったり、一門・宿老であったり（またはその両方）するのですが、彼らが外部の取次と接触を持ち、直接戦国大名と外部が接触することはありませんでした。

電子メールや電話がないこの時代、外部とのコミュニケーションは手紙と使者の口上がメインになりますが、手紙を送る際には戦国大名自身が作成する書状だけでは原則として外交書状の要件を満たさず、取次による「副状（添状）」がセットになって初めて正式な書状とみなされます。
というのも、戦国大名個人が作成した書状だけでは、それがその大名家としての返答かどうかの確証がありません。
最高権力者が作成しているのだからそれが最優先のものと言えなくもないでしょうが、必ずしも戦国大名個人の考え通りに家中がまとまっているとは限らないため、側近や有力者の添状により、その書状に書いていることが大名家としての正式な意思表示であることを保証することが求められていたようです。

北条家が登場する直前の関東の争乱である「享徳の乱」のきっかけは、関東公方・足利成氏が関東管領・上杉憲忠の添状がないと書状が出せず、実権が制限されていることに対する不満がきっかけだったとされていますが、戦国時代の外交慣行を見ていると、これが一般的だったのかもしれません（室町幕府にも将軍と大名の意思疎通を補完するための取次制度が存在しています）。

また、書状の書き方についても厳格なルールがありました。
例えば、同盟を締結する際には「起請文」を交わし、神々の前でお互いに約束を守ることを誓うのですが、信仰している神は大名家によって違うので、まずその神々を決めるところから交渉する必要があります。
面白いのは、キリスト教が絡む場合で、一般的には日本の神々が記されるところをキリスト教の神の名を記していたりします（これを受け入れるかは相手次第でもありますが）。
さらに起請文の場合は、紙（料紙）に護符を刷るのですが、どの護符を刷るかもやはり交渉によって決められます。

現代でも同じですが、文章の書き方にもルール（書札礼）があります。
書面の宛先（大名宛か家臣宛か）、相手の呼び方、書止の書き方など、関係性に応じて適切に使い分ける必要があり、大変気を遣うポイントだったようです。
書札礼に適っていなければ受け取りを拒否されることもあるようで、例えば今川氏真は武田信玄に滅ぼされる前から上杉謙信と通交していましたが、領土を失い北条家に身を寄せた後も以前と同じ書札礼で文書を作成していたところ、上杉家から返信が来なくなり戸惑っていたことがあります。
確認してみると、戦国大名でなくなった氏真が戦国大名である謙信と対等の文書を送ってくるのは無礼だ、ということで文書の受け取りが拒否されていたようで、書札礼一つで外交に大きな影響を及ぼすことがよくわかります。
このほか、使う紙や紙の封じ方にもルールがあったようです。

また、取次は相手方によって異なり、例えば、対●●家の取次はA・B、対xx家の取次はC・Dというようになっています（側近+一門・宿老のペアが多いようです）。
そして、取次は相手との交渉をまとめることが重要な役割でもありますので、しばしば相手の利益の代弁をすることもあったようです。
もちろん、その家中にいる以上背任行為をすることは認められませんが、それゆえに板挟みになってしまうことも多かったようです（本書では島津家の島津家久がそのような状況になった事例が紹介されています。家久は優等生的なイメージがありましたが、取次という役目柄の苦労が多かったようです）。

それを象徴しているのが徳川家家臣・石川数正の豊臣家への出奔だと思いますが、このような状況は取次については一般的に想定されることのようです。
非常に興味深かったのは、そういう事情もあり、外交の相手方の大名は、担当の取次に対し進退（身柄の安全）を保証することが多かったようで、それだけでなく、他家の取次に対して知行を提供している事例（取次給）もあることです。
このように取次に便宜を提供することで、外交関係の安定を図るとともに自分たちに有利な外交交渉を期待していたということで、当時の外交を考えるにあたって重要なポイントだと思います。

また、外交を行うにあたって前提となるのが外交ルートです。
外交ルートの必要性は今も昔も変わりませんが、本書では越相同盟の事例が紹介されていて、こちらも興味深かったです。

戦国時代における外交ルートは「手筋」と呼ばれますが、仲介者の名前を付けて「●●手筋」と呼ばれます。
越相同盟の交渉に際しては、上野国衆である由良成繁を仲介とした「由良手筋」と、元上杉家重臣で、小田原北条氏に帰属していた北条（きたじょう）高広を仲介とした「北条手筋」があったようです。
それぞれの手筋には担当の取次がおり、北条家側では由良手筋の担当は北条氏邦、北条手筋の担当は北条氏照でした。なお、氏照は氏邦の兄にあたります。

由良手筋と北条手筋のどちらが先に始まったのかは諸説あるようですが、本書では由良手筋が先であると分析されています。そして、これは北条家隠居で氏照・氏邦の父である北条氏康の指示であったとされています。つまり、北条家としての正式なルートは由良手筋であったようです。
その後、氏照が外交担当者として手を挙げて、独自の判断で上杉家に連絡をとったというのが実態のようです。

このような二重外交があると上杉家も困惑するわけで、その後最終的には由良手筋に統合されて交渉が進み、氏照の顔を立てながらも実質的には氏照は交渉から排除されています（氏照が処罰されていないことも注目に値するでしょう）。
その後、氏照は武田家との交渉を担当したようで、氏康死後に越相同盟が破たんし、甲相同盟が復活した際には外交の主導権を取り戻しています。

こうしてみると、戦国大名の家臣団の自律的な動きや北条家中の実態が垣間見えて、戦国大名家が強固なトップダウン型の組織である、あるいは北条家中が一枚岩であるという一般的なイメージが必ずしも実態を表していないことを示唆してくれます。

このほかにも、将軍による外交や使者の実態、織田政権・豊臣政権といった中央の巨大政権の誕生による外交のあり方の変化など、興味深い示唆が多くあり、読んでいて非常に面白かったです。

戦国時代に限らず、ある時代で活躍する人たちの実態に迫ろうと思うとその時代の文化や慣行を知ることも重要ですので、本書によって戦国時代の外交の実態に触れることができ、大変勉強になりました。

4月も下旬になり、新社会人も、それを受け入れる人たちもなじんできた頃でしょうか。

社会人1年目の方は、まだ研修中ということも多いでしょうし、仕事を始めるにあたって、どういうことを考えていけばよいのか、ということに悩むことも多いのではないかと思います。
身分も学生から社会人となることで、教育というサービスを受ける立場から、1年生といえども給料をもらう以上、社会や組織に貢献する責任が生じます。

その切り替えが早くできないと、職場にもなじみにくいし、仕事もなかなかうまくいかないのではないかと思います。
自分も決してうまくいったわけではないですし、むしろ社会人1年目は落ちこぼれだったので（上司にもそのような趣旨のことを言われたことがあります）、困惑したり、忸怩たる思いをする気持ちはよくわかります。

そのような（元）落ちこぼれ1年生の視点から、できるだけ落ちこぼれないようにするための注意点などを考えてみたいと思います。
この内容も、過去の自分に宛てて書いていますので、参考になりそうなところだけ役立てていただければと思います。

1. 自分は能力がないことを理解する
ほとんどの人の場合、社会人1年目の時点では仕事のことは何もわかりません。
その会社のビジネス・業務の流れはおろか、社会人としてふさわしい言動・マナー、社会人としてのコミュニケーションの取り方、会社のルール、などなど、何もわからないはずです。

ドラマや漫画などでは大企業病に染まったダメ社会人も多く登場しますし、失われた20年という言葉に象徴される我が国の停滞をもたらしたのも先達ということもあり、社会人経験の長い人を使えない人と思っている人もいるかもしれません。
実際、ただ会社にいるだけでお給料をもらっているような人がいることは否定できません。

しかし、ほとんどの社会人の先輩は能力の有無・高低はあるにせよ、きちんと仕事をしてきて、それなりの経験を積んでいます。

したがって、どれほど優秀な学生であったとしても、1年目の時点では社会人の先輩には知識・経験の面では勝てません。

そのため、社会人になりたてのときは、すべての先輩が学ぶべき対象であると考え、謙虚に社会人としての振る舞いや仕事の仕方などを吸収すべきだと思います。

もちろん、彼らの仕事ぶりに疑問に思うことも多いでしょうし、実際に改善すべきこともあるでしょう。
その時に疑問をもって質問してみることは大切ですが、彼らが間違っていると思い込むのは危険です。

一見すると非効率的であったとしても、何らかの理由・事情があって現在の状態に落ち着いている場合もありますし、非効率的に見えることが実は効率的かもしれません。
いずれにせよ、現在の状況にはそうなった背景があるはずであり、それを知らなけれバ物事は動かせないので、まずは自分が正しいと思いこまない姿勢を身につけることは重要だと考えています。

いきなり消極的なことを言うようですが、2年目以降は色んなことがわかってきますので、そうなったら有意義な意見も出していけると思いますので、それまでは社会人としての常識の学習や情報収集に努めておくとよいと思います。

2. 挨拶をしっかりする
挨拶をしっかりする、なんて小学生でもわかること…と言われそうですが、挨拶をしない社会人は意外に多いです。

挨拶は人との関係を円満にするコミュニケーションであると同時に、出社時・退社時には自分が来たこと、帰ることの連絡としても機能します。
上司・同僚としても何も言わずにいなくなったら、いるのかいないのかわからず困るケースもあるでしょうし、帰る前に確認したいことがあったのに、ということもあるかもしれません。

挨拶をして損をすることはないですし、どんどん挨拶して職場の雰囲気をよくしてもらえると、先輩職員としても大変ありがたいものです。

3. 「ホウレンソウ」の基本動作を身につける
ホウレンソウとは、報告・連絡・相談のことで、社会人としての基本であるとよく言われます。

組織で仕事をしている以上、上司・関係者への報告や連絡、困ったとき・わからない時の相談というのは非常に大事です。
それができないと他の人との連携もうまくいかず、トラブルのもとになりますし、仕事を前に進めることもできません。

これらは社会人として基本的なことですが、案外うまくできないことも多いものです。
トラブルがあっても上司に報告できなかったり、忙しくて必要な情報を関係者に連絡していなかったり、あるいは困っても自分で抱えてしまって相談できなかったりすることはよくあることです。

個人的には、社会人としての差がつくのは専門的知識やスキル以上に、こういう基本的なことをきちんとこなしていくことだと思います。
いかに素晴らしい技能があっても、ホウレンソウがきちんとできない人は信頼されないし、上司も他部署の人も安心して仕事を任せられません。

ですので、できるだけホウレンソウを意識して動くことを心掛けるとよいと思います。

4. 上司・先輩が答えを持っているとは限らない
社会人になりたてだと、「自分は何もわからないけど、上司・先輩に聞けばわかる」という風に考えることも多いと思います。
そのため、ちょっとしたことでもつい質問してしまったりします（自分がそうでした）。

しかし、何でも上司や先輩が答えを持っているとは限りません。
たとえば自分しか連絡を受けていないことについては上司や先輩に聞いてもわかるわけはないし、自分が任された仕事の進捗状況や細かい部分も自分の方が分かっているでしょう。
そんなことまで質問していたら、この人は何も考えずに質問ばかりしているのではないか、と信頼を失ってしまうかもしれません。

ホウレンソウ、という通り、わからないことについて相談することは大事なことです。
しかし、人にものを聞くときは、まず自分で調べて、その上でわからないことを整理して質問するのが礼儀であり、効率的な仕事の進め方だと思います。

最初はわからないことが多いと思いますが、それでもそういう姿勢を見せていれば、聞かれる方も答えやすいですし、またマナーを守っていることがわかるので、むやみやたらに質問するよりも丁寧で的を射た回答を得られることと思います。
またそういう姿勢自体が信頼関係の構築にもつながります。

5. 相手の立場に立って考える
仕事が自分だけで完結しない以上、相手の立場・気持ちになって考えるのは、円滑に仕事を進めるうえで重要なことです。

それは仕事の進め方のみならず、細かい作業についても言えます。
忙しそうな人に不要不急の話で声をかけない、会議でシニアな参加者が多いから大きめの字で資料を作る（あるいは大きめに印刷する）、難しそうな内容は丁寧に説明する、など。

そういう小さな気遣いが仕事を円滑にしますし、相手を不快にさせないことは逆に自分が不快にさせられる可能性を下げますので、自分のためにも気を付けたいところです。

6.  仕事は積極的に取りにいく
職種や部署にもよるかもしれませんが、新しい業務というのはよく発生します。
そういう場合、担当者が決まっていないため、まずは担当者を決める必要があります。

もし、自分が手を挙げればその仕事を担当することができる、という状況であれば、是非手を挙げることをお勧めします。

誰かに仕事を担当させる、というのは上司（あるいは割り当てを決める人）にとって多少なりとも精神的な負担があるでしょうから、自分から手を挙げてくれればありがたいことでしょうし、ある種の「貸し」が発生します。
これは目に見えませんが、積み重ねていくことで、何らかの形で、いつか返ってくるものです。

また、仕事をこなすことで自分の能力が上がるとともに、自分が組織の中で一番分かっているという分野を築き上げることができます。
それがどれだけ小さいことでも、そのような分野ができると人に頼られますし、それは自信にもつながります。

信頼と自信は気持ちよく仕事をするうえで特に重要なものですので、仕事を積極的に取りにいって信頼と自信を積み重ねるというのは大事なことだと思います。

7. 失敗しても落ち込まない
誰しも失敗すると落ち込むものですが、特に社会人になりたての人は失敗すると深刻に考えて落ち込んでしまったりするかもしれません。
自分もよく失敗しては怒られ、落ち込んでいました。
そしていつも、自分ばかり失敗して、落ちこぼれだな…なんて卑下していました。

失敗したことを深刻に受け止め、反省して繰り返さないことは大切です。
しかし、落ち込むことはありません。
なぜなら、人は失敗するものですし、経験を積んだ人でも失敗するものです。

叱る時は人のいないところで、という鉄則があるので、他の人が叱られているところを見かけることは少ないかもしれません。
しかし、大なり小なりミスというのは多くの人が犯していますし、それは経営者や管理職といった人でも同様です。

だから、自分だけ失敗した、なんて落ち込みすぎる必要はまったくありません。
むしろ早いうちに失敗を経験した方がダメージは少ないものです。
繰り返さないようにできたなら、あとは気を紛らわせて前を向きましょう。

8. 逃げるは恥だが役に立つ 
大人気ドラマのタイトルそのままですが、これはいい得て妙だと思います。

基本的に与えられた仕事から逃げたり、すぐに退職してしまうというのはよくないことだと思いますが、どうしてもできないことがあったり、どうしても耐えられない人間関係があるのであれば、それは諦めて逃げるのも選択肢の一つです。

頑張って耐えるのは立派なことではありますが、身体や心は頑張っている間にも無自覚のうちにむしばまれていきます。
それが限界を超えると、病気になったり鬱になったりするのだと思いますが、組織のために頑張っても、組織がそれに報いてくれるとは限りません。
頑張りすぎて鬱になっても、それを評価して昇進させてもらえるわけでもなく、むしろ厄介者扱いされる可能性の方が高いかもしれません。
また、心身の健康を失ったことについて、会社が容易に責任を認めることはないでしょう。

したがって、自分の身は自分で守らなければなりません。
逃げることが唯一の自衛手段であれば、ためらわずに逃げるべきです。
健康を失ってから自衛に入っても遅いのです。

幸い、近年は第二新卒というカテゴリーもありますので、極端に短くなければ早期に転職をしても特段変わった扱いはされないでしょう。
私も第二新卒として転職活動をしましたが、それほど厳しい視線は浴びませんでした。

繰り返しになりますが、頑張ることは大事ですし、至らなくても最善は尽くすべきです。
しかし、それで心身を壊すようなら、新しい環境を求める方がよいと思います。
職場は忠誠の対象ではないし、社長や上司は殿さまではありません。
一番大事なのは自分です。自分と職場など天秤にかけるまでもなく、自分の方を大事にしてください。

以上、社会人1年目の頃の自分に諭してあげたいことを並べてみました。
社会人1年目は大活躍することより、長い社会人・職業人としての基盤を作るものとして捉え、無理をすることなく、着実に成長することを重視してもよいと思います。

これはあくまで自分の経験から、自分のした失敗を防ぎ、落ちこぼれにならないようにする、という観点から書き出したものであり、社会人1年目の方の姿勢として賛否両論あると思います。
レベルが低いな、と思われる方もいらっしゃることでしょう。

ただ、社会人として一番大事なことは生き抜いていくことなので、まずは地に足をつけてやっていけるために、という観点・レベルでお伝えしたいことを綴りました。

これらの内容が、社会人1年目として頑張っている皆さまのお役に立てれば幸いです。